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實施ES員工滿意管理 |
實施ES員工滿意管理的五步棋---“換位”思考
進入21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系是從屋頂學(xué)說走向土壤學(xué)說。
所謂屋頂學(xué)說，是指過去員工到公司上班、領(lǐng)公司薪水，公司提供許許多多資源，讓員工在里面成長，公司替員工擋風(fēng)擋雨，但缺點是員工不能高過公司，員工跟老板講話也不能太大聲。企業(yè)的“屋頂”一旦垮掉，員工也就“樹倒猢猻散”�，F(xiàn)在，員工跟公司的關(guān)系已經(jīng)變成土壤學(xué)說，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土地上成長，接受風(fēng)吹雨打，能夠長高就繼續(xù)長，長不高就矮矮的。也就是說，員工要與企業(yè)同度興衰、共圖發(fā)展。
這時的企業(yè)“山已不是那個山，水也不是那個水”。會是什么樣呢？按ES（員工滿意）管理，“換位”思考一下。
精彩案例：
照顧好“正在照顧”顧客的人
情景一：維京老板買島送員工。
最近，英國維京集團的員工們收到了一份驚奇大禮，公司老板理查德·布朗森不惜花費200萬英鎊的巨資，在澳大利亞買下一座熱帶島嶼，作為員工的度假勝地。
這是一個25萬平方米的小島，靠近澳大利亞昆士蘭的沖浪圣地陽光海岸。小島形狀酷似心形，當(dāng)?shù)厝私o它起了個好聽的名字——“締造和平”。據(jù)說，布朗森原準(zhǔn)備將這里作為他的私人度假地，然而在獲悉集團的航空公司竟然創(chuàng)下了230%的利潤增長率之后，決定將小島獻給大家。
現(xiàn)在，小島上只有幾座簡單的木屋。建成后，這里將成為最先進的度假休閑中心，除了各式水上運動，這里還會有網(wǎng)球場、林間跑道等。
情景二：讓食堂“酒店化”，職工宿舍“賓館化”。
日本住友商社正是這樣做的。商社在東京的辦公大樓約有2000名職工，因場地限制，新裝修的食堂雖在地下二層，但由于運用間接采光技術(shù)同室外一樣明亮。整個面積為1640平方米，廚房占地很小，餐廳顯得十分寬闊，不僅鋪有地毯，墻壁上還懸掛著40多幅油畫，四周有盆景相襯，古典樂曲低回蕩漾。與主餐廳相映成趣的是擁有130個席位的和式餐廳，其內(nèi)部裝修以黑色為基調(diào)，職工在這里用餐“能以現(xiàn)代的感覺體會日本的精神”。餐廳采用到桌服務(wù)方式，每天有4套菜譜供選擇。夜晚，這里又是酒吧間和咖啡館，職工既可在此約會知已，也可在此招待主顧，還能承辦職工舉行的新年會、忘年會以及歡迎會、歡送會等。
住友商社總務(wù)部副部長崛尾先生說，長期以來，日本企業(yè)雖在提高工作效率，增強商品的國際競爭力方面取得相當(dāng)?shù)某晒�，但對職工的健康和福利未能引起足夠的重視。大企業(yè)雖都設(shè)有職工食堂，但給人的印象卻是“環(huán)境陰暗、態(tài)度冷漠、飯菜單調(diào)�！边^去，人們常把廁所作為觀察企業(yè)管理狀況的“窗口”，而今，人們又把食堂看作企業(yè)有無活力的標(biāo)志。住友商社就不僅實現(xiàn)了食堂“酒店化”的標(biāo)準(zhǔn)，還做到了職工宿舍“賓館化”的水平。
情景三：愛你的員工吧，他會加倍地愛你的企業(yè)。
在豐田汽車公司，普通員工也能受到細微的關(guān)懷和體貼。比如有位員工在家休息，忽然聽到敲門聲，原來是工段長來了。他還沒細想是何事登門，工段長已經(jīng)遞上一只精美的玩具，并熱情地說：“今天是您孩子6歲生曰，我們表示祝賀。”“��！連我都忘記了，你們還想得起來，太感謝了”。這位員工怎么能不好好工作呢？
而不斷展示你的笑容，也是一種愛。位于美國俄亥俄的美國鋼鐵和國民蒸餾器公司的RMI子公司，生產(chǎn)多種鈦制品，多年來產(chǎn)品質(zhì)量低、生產(chǎn)率低、利潤率低。自大吉姆·丹尼爾到這里任總經(jīng)理后，情況發(fā)生了巨變。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法，只是在工廠四處貼上標(biāo)語，“如果你看到一個人沒有笑容，請把你的笑容分些給他”……這些標(biāo)語下面都簽著名字“大吉姆”。公司還有一個特殊的廠徽：一張笑臉。在辦公用品上，工廠大門上，廠內(nèi)牌板上，甚至在工人的安全帽上都繪有這張笑臉。這被美國人稱之為“俄亥俄的笑容”。結(jié)果只用了3年時間，工廠沒有增加1分錢投資，生產(chǎn)率驚人地提高了近80%。
游戲規(guī)則：
員工滿意第一，顧客滿意第二
第一，滿意的員工，才能帶來滿意的顧客。
ES管理在實踐中存在著兩種傾向，一種觀點認為顧客滿意第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先使顧客滿意。因為只有顧客認為某商品能滿足他的某種需要，這位顧客才會購買這一商品，進而企業(yè)才能得到期望的收入；持第二種觀點者認為，員工滿意第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先使員工滿意。公司要成功地雇傭、培訓(xùn)、鼓勵那些愿意為顧客服務(wù)的有能力的員工。若公司的員工不滿意，他們這些真正在第一線為顧客服務(wù)的人，會把對公司在工資、福利等不滿怨氣撒在顧客身上，公司再強調(diào)讓顧客滿意也無濟于事。
那么，作為企業(yè)究竟是以顧客滿意為先，還是以員工滿意為先呢？這兩種觀點正好反映了CS與ES的辯證關(guān)系�？梢哉fCS是外部市場營銷的目的，而ES既是市場營銷的手段又是其目的之一（員工即為企業(yè)內(nèi)部顧客）。它們的關(guān)系與誰先誰后并不完全一樣，因此，我們的企業(yè)要以CS來提高ES度，或者基于ES提高CS度�？傊�，健康的企業(yè)是那些使員工和顧客都得以滿意的企業(yè)。
事實證明，只有員工滿意度提高了，顧客的滿意度才會“水漲船高”。有一項研究顯示，ES每提高5%，會連帶提升1.3%的CS，同時也使企業(yè)效益提高0.5%。這充分說明企業(yè)的CS與ES密切相連。在酒店業(yè)，顧客滿意度達到78%，是因為擁有80%的員工滿意度；在清洗業(yè)，員工滿意度每增長1%相當(dāng)于顧客滿意度提高0.22%。
第二，先滿足員工的一些最基本的要求。
近年來，一些成功企業(yè)的管理思路和管理方式有了一個新發(fā)展,即在CS的基礎(chǔ)上，把ES列為一條重要標(biāo)準(zhǔn)。他們認為，顧客滿意的企業(yè)并不保證就一定是卓越的企業(yè)。事實證明，一些企業(yè)雖令顧客滿意，有時卻是用犧牲員工權(quán)益的方式來達到的。這樣的企業(yè)也難長期堅持做到令顧客滿意。要成為卓越企業(yè)，必須同時是內(nèi)部員工滿意的企業(yè)。
這些成功企業(yè)所要求的員工滿意，目前主要有四項基本要求：
一是改變員工工作時間長的現(xiàn)狀，縮短工作時間，注意勞逸結(jié)合；
二是關(guān)心女性員工的福利；
三是注意培養(yǎng)青年員工；
四是照顧好中老年員工和身體有殘疾的員工，做好環(huán)境保護和社會服務(wù)。
當(dāng)然，ES管理還包括每年給每位員工一定時間休假制，組織大家到國內(nèi)外旅游，給予員工一定股份等等。
第三，靠事業(yè)留人、靠感情留人、靠待遇留人。
在ES管理法中，最為顯著的就是“三留人”策略，它有三個方面的含義，一是滿足員工不斷提高和進步的需求，為員工提供好的成長環(huán)境；二是建立合理的用人機制，讓人才各得其所；三是將員工的個人事業(yè)和公司事業(yè)統(tǒng)一起來，使兩者相輔相成。
對企業(yè)而言，留住員工固然重要，但留下員工的品質(zhì)比離職員工的數(shù)量更重要。企業(yè)目前是否留住了未來需要的人才，留下員工是否都能以企業(yè)的發(fā)展為己任，全力為企業(yè)貢獻，這是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵工作之一。如何才能留住優(yōu)秀員工呢？高薪只能治標(biāo)，更多的只是增強員工留下的負面因素；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，加速下情上達，幫助員工在工作中獲得成長，才是企業(yè)留住人才的根本之道。
此外，還要關(guān)注有“新看法”的員工。員工對工作環(huán)境的滿足感是員工留下的正面因素之一，為了使企業(yè)對優(yōu)秀員工更具吸引力，因而要在組織結(jié)構(gòu)作以下調(diào)整：縮減公司規(guī)模，擴大管理跨度，多利用工作小組方式解決問題，采用靈活的升職制度等。通過這些措施允許優(yōu)秀員工對資源分配以及經(jīng)營決策有更大的發(fā)言權(quán)。例如，通過建立平等職位調(diào)動機制，一方面可以擴大員工的視野，促進企業(yè)不同部門之間的溝通，為有“新看法”的員工提供機會；另一方面卻不必提升他們的職位，可以維持組織的精簡。企業(yè)的管理層往往注重如何改進由上往下的溝通。然而，對于企業(yè)一般員工來說，更重要的是如何反映他們的聲音。因此，使員工更容易下情上達和改進企業(yè)不同部門間的溝通，對于提高員工的工作熱情十分重要。員工了解本身工作在整個企業(yè)所占的地位之后，將會提高工作積極性。
現(xiàn)身說法：
你想得到什么，就去獎勵什么
兩年前，廣州一家服裝公司老板請我作管理顧問。我經(jīng)過對當(dāng)?shù)胤b城調(diào)查、又與該企業(yè)第一線生產(chǎn)管理人員個別訪談的“企業(yè)診斷”，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)暴露出的生產(chǎn)效率低、員工沒有積極性等問題，病根出在管理方法不得當(dāng)上。例如，生產(chǎn)現(xiàn)場混亂不堪、年輕的員工成天滿負荷工作疲憊不堪；企業(yè)盡管有制度，但都是些懲罰條例（120條規(guī)定，其中有105罰款）。老板愁眉苦臉地告訴我，他不希望這種狀況繼續(xù)下去了。我問，你希望得到什么？老板說當(dāng)然是有生氣、有效率啦！
于是，我建議老板采取“換位”思考的辦法，按照他所“希望的樣子”，試著以獎勵為主，運用人性化的ES管理推出了3條措施：
其一，改善生產(chǎn)環(huán)境，對全員進行“5清”整治行動。即“清理、清爽、清掃、清潔、清正”生產(chǎn)現(xiàn)場管理，并每月評選出一批“5清”標(biāo)兵來，最高獎可獲“香港一日游”。
其二，考慮到公司100多員工大多是20歲左右的青年人，在他們緊張工作之余增加些能恢復(fù)活力的讀書學(xué)習(xí)、健身體育、郊游燒烤等娛樂活動。如卡拉OK大獎賽，并設(shè)“開心獎”。
其三，把原來的懲罰條例更改為獎勵條例。比如，凡遲到早退者罰款20元，改為凡堅持每月準(zhǔn)時上下班者，獎勵30元……。
實施ES員工滿意管理的五步棋：“找對”員工
1994年，在美國發(fā)生了一起工作場所惡性暴力案：一家漢堡連鎖店雇用的一個男子被他的老板請進辦公室，并要求他離職。很顯然，這一要求未被這個男子所接受。結(jié)果，他持槍在店里出現(xiàn)。當(dāng)他發(fā)泄完怒氣時，6人被擊中受傷。調(diào)查此案的警察和店家管理者發(fā)現(xiàn)，該男子曾被同一街區(qū)的另外幾家快餐店解雇，因為他曾經(jīng)暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇用他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤，他的檔案還放在連鎖店總部。
這說明只有找對人，才能作對事。而且要想使服務(wù)達到優(yōu)質(zhì)化，必須在一開始時就雇用優(yōu)秀的人才，這總比以后解雇差的人員更容易些。
精彩案例：
“看”他怎么說，而非聽他說什么
菲爾在美國波士頓市的劍橋馬里奧特飯店門房工作。讓我們看看他是怎么樣認識服務(wù)工作的：“我們基本上是一家商務(wù)賓館。從周一至周五，我們的客人或乘自家車或出租車到達，客人一手拿著手提箱，通常都是匆匆忙忙。車一停好，立即跑到前臺登記住宿，無需行李員幫忙。他第二天一早來到大廳，馬上去餐廳用早餐。出門馬上就要用車，不喜歡等。對這些客人來說一分鐘等于十分鐘�！狈茽柋日l都清楚，忽略了細節(jié)會影響大局。于是他建議：
——如果客人一個人在餐廳用餐，向他打聲招呼，對他友善。他一定很想家。
——留意客人的真正需求。如有可能，一定給他一點額外的什么東西。
——早上上班面帶微笑。你的心情會對同事產(chǎn)生連帶影響。要把個人的麻煩留在家里。
菲爾懂得如何讓客人覺得受到歡迎。例如，在電梯間裝上鏡子，使顧客等電梯時照照就有事可做，而不感到時間難熬；他花幾個月的時間動員賓館總經(jīng)理投資50萬美金，為賓館車道加蓋遮蔽雨淋的鋼架玻璃天棚。還建議在旋轉(zhuǎn)玻璃門上印制圖案，以免顧客一頭撞上。菲爾確實有種才能，他能看出在某種情況下缺少什么，并一直在開動腦筋考慮怎么改進。有一次，菲爾決定參觀一下總統(tǒng)套房，要親眼看看一晚上花500美金的房間，究竟是什么模樣。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了問題：“是什么人設(shè)計的，全賓館最昂貴房間的窗戶居然沒有面對查爾河！”他又發(fā)現(xiàn)擺在桌子上的小宣傳單的點餐卡，卻在介紹只要4.99美元的比薩餅。他建議還是打上一些酒的廣告吧。更可取的是，他往往也是客人在離開時接觸的最后一個人，為客人送行時的最后良好印象，會讓他們深刻持久。
這說明，員工如果了解了公司的整體經(jīng)營策略，就會把工作做得更好。而管理層的職責(zé)就是充分激勵員工們像菲爾那樣有主動負責(zé)的精神。從菲爾這一服務(wù)明星的誕生，給我們在怎么樣發(fā)掘人才，達到“找對人，作對事”效果，提供了這樣的啟示：
第一，面試要有技巧。要詢問他們以顧客身份光顧類似你的公司時，體驗如何？即多問他接受服務(wù)的經(jīng)驗，而非提供服務(wù)的經(jīng)驗；
第二，要把面試當(dāng)作向顧客征詢意見反應(yīng)，而非是在招聘。
第三，多了解他對你公司的服務(wù)看法，注意他最看重什么？以及他是如何看待顧客與員工之間關(guān)系的，這個人會把什么樣的工作態(tài)度帶到公司接待顧客？這些問題十分重要；
第四，對人不要貿(mào)然下結(jié)論。不要拿空洞的表格來評判，一定要面談，“看”他怎么說�！�
游戲規(guī)則：
寧愿沒有，但求最好
第一，要想釣到魚，你就得知道“魚愛吃什么”。
首先，嚴把招聘關(guān)，避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動。了解員工的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、家庭、價值取向等；增加面試環(huán)節(jié)，不要因急于用人就圖省事而省去必要環(huán)節(jié)，面試不僅能深入地了解他是否適合企業(yè)，還能“擠”出履歷中的“水分”。
其次，建立企業(yè)內(nèi)部溝通機制，了解員工的想法。員工的想法可分為6類：公平的工資、合理的工作時間、良好的工作條件；能夠參與決策；具有經(jīng)濟保障；有提升和自我進取的機會；有工作價值和個人重要感。有集體感。
再次，不同的人有不同的想法，只有了解了每一個員工的想法，才能采取預(yù)防措施。
第二，注意：不要站在聽的立場上。
中國人常說“看他怎么說”，很少說“聽他怎么說”。話怎么用“看”而不是用“聽”？這當(dāng)中必有奧妙。話不能聽的意思，并不是所有的話都不能聽，而是強調(diào)應(yīng)該遵循中國人的行為準(zhǔn)則，從“不”開始。也就是說，站在不要聽的立場上來聽，才不會亂聽，以致一聽就倒霉。用“看”來輔助，故十分注重“看”他怎么說。這樣一來，既聽他的話，又看他的行為，綜合判斷，才決定信或不信。正如西方人主張的，人的行為比語言更能說明內(nèi)心的動機。至于說如何進行有效的面談，下面提供5個步驟供參考——
步驟一：事先擬訂選拔計劃。事前確認這項工作的內(nèi)容及主要職責(zé)，應(yīng)征者需具備哪些必要和次要條件，并且評估部門的人力需求，如何配置各項職位。人事部門要提供一套工作職務(wù)說明書，以協(xié)助經(jīng)理人擬訂選拔計劃時參考。
步驟二：過濾篩選。根據(jù)選拔計劃來過濾篩選手中的履歷資料，先篩除條件不合適的資料，可提高面談的效率。
步驟三：準(zhǔn)備正式面談。分三個層次進行，一是雙方約定面談的時間、地點的最后確認；二是面談場地的布置，桌椅排列是否適當(dāng)，彼此能否看清對方的表情，是否會有電話或其他瑣事的干擾？三是面談時要提的問題。
步驟四：正式面談。分四個階段進行，一是建立融洽的氣氛，為消除緊張，可以先問一些無關(guān)緊要的問題，比如，您坐什么車來的？這地方還好找吧？二是引導(dǎo)應(yīng)征者主動談?wù)撟约旱馁Y料。切記，應(yīng)征者越主動，說得越多，你越了解對方；三是向應(yīng)征者提供工作相關(guān)資料，要對工作內(nèi)容、工作績效的期望，衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以及工資、福利、待遇等一一加以介紹；四是結(jié)束面談，告之應(yīng)征者反饋的日期，并致以感謝。
步驟五：評估及后續(xù)工作。面談完畢，立即記錄內(nèi)容重點；對未錄取者，記下明確理由；對錄用者，應(yīng)盡速通知進行下一次面談。
第三，有效的招聘需要管理。
——與公司人力資源部門協(xié)調(diào)，以了解人力供需，做好招聘規(guī)劃。要本著符合工作需要的原則，根據(jù)企業(yè)的長遠目標(biāo)、規(guī)模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業(yè)因為未從長遠規(guī)劃入手，在經(jīng)濟蕭條時，人員過多，企業(yè)背上沉重的包袱；而在經(jīng)濟繁榮時，又招不到企業(yè)急需的人才，阻礙了企業(yè)發(fā)展。
——設(shè)計巧妙的招聘廣告，以吸引應(yīng)聘者。如果廣告內(nèi)容、設(shè)計等能別出心裁，就會吸引更多的人應(yīng)聘。美國頭號服務(wù)公司諾氏公司在開發(fā)南加州市場時，招聘廣告題頭是“招聘：人力”，題頭兩邊是公司要求：“充滿愛心；樂于助人；工作勤奮；有敬業(yè)精神�！边@則廣告吸引了約1500人前往公司應(yīng)聘。
——從公司中選出經(jīng)驗豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下，這些人再分頭去招募所需的各種人才。他們可以向應(yīng)聘者介紹自己在公司中的工作經(jīng)歷和所取得的成就，能獲得很好的效果，以激勵應(yīng)聘者。
——擬訂招聘標(biāo)準(zhǔn)（智商和情商標(biāo)準(zhǔn)）。一定的智商是做好工作及有效溝通的前提，測定情商是為了了解應(yīng)聘者情緒的穩(wěn)定性，這也是順利、有效工作的必要條件。此外，還要了解應(yīng)聘者的道德記錄，以防范于未然，招聘者可以通過個案模擬或角色扮演法，讓應(yīng)聘者身臨其境，以觀察其道德感如何。
——招聘結(jié)束后的管理。應(yīng)給那些沒有被錄用的應(yīng)聘者回一個電話或致一封婉言的謝函，對他們抽出時間來公司應(yīng)聘表示感謝。
現(xiàn)身說法：
通過他的回答洞察他的心靈
1996年我在海南創(chuàng)業(yè)時，曾幫助一家大酒樓組織了一次服務(wù)員的招聘。當(dāng)時已經(jīng)從上百人中經(jīng)過形象、儀表、考試等關(guān)口，篩選出12個人，而且要從其中選出一個主管來。
最后，在“拍板時刻”，采取個別面試的方式，我只問了一個問題來“一錘子定音”：
“假設(shè)有位客人入席后，讓你去買包他指定牌子的香煙，而你的酒樓又沒有怎么辦？”
大多數(shù)人不是勸客人換一個牌子，就是很抱歉地告之沒有，或者說下次一定準(zhǔn)備好。
只有一位相貌平平的女孩子不是這么說的。她回答：“客人要求他指定牌子的香煙，說明他已形成固定的消費習(xí)慣，就像我喜歡的化妝洗滌用品絕不替換一樣。我在過去干過的飯店也常遇這類問題，所以我在來這里應(yīng)聘前就已經(jīng)把附近的煙酒店觀察了一遍，因此客人只要提出這方面的要求，我會千方百計地滿足他。”
我當(dāng)即向老板建議，就是她了！
實施ES員工滿意管理的五步棋：加足“馬力”
如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想要讓員工在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感，最好的辦法是隨時給員工“充電”，讓他們感覺到自己永遠在前進，在適合社會的需求。有人說，員工培訓(xùn)是一種投入，但如果不培訓(xùn)企業(yè)損失會更大。從這個意義上說，培訓(xùn)是一種投資，而且是回報率很高的投資。據(jù)國外有關(guān)統(tǒng)計資料表明，對員工培訓(xùn)每投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，投入產(chǎn)出比達1:50。
精彩案例：
各領(lǐng)風(fēng)騷出人才
情景一：讓新員工飽吃一頓培訓(xùn)“自助餐”。
全球著名電腦廠商IBM的每個新員工在進入公司時，都會吃到一頓豐盛的“自助餐”。它是IBM提供給每個新員工的培訓(xùn)項目。新員工實習(xí)結(jié)束后到了選擇什么路的時候了，IBM由員工自選培訓(xùn)項目。員工如果決定繼續(xù)作現(xiàn)有崗位，可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)，如果想更改崗位參與另一項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。
對IBM的新員工來說，公司的“自助餐式培訓(xùn)”體現(xiàn)了對每個員工的尊重，而在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機會，會使員工得到工作中的價值和滿足感。
情景二：與專業(yè)培訓(xùn)公司“外包”合作。
美國杜邦公司是向一家叫“論壇”的公司買進全套全球訓(xùn)練與發(fā)展的服務(wù)。事實上，論壇公司等于是杜邦的培訓(xùn)部門。
為什么呢？因為杜邦公司認為，雖然他們在許多方面的表現(xiàn)都很優(yōu)秀，但非技術(shù)層面的培訓(xùn)卻不是他們的專長。杜邦要想管理得更有效率，并把焦點放在資產(chǎn)管理方面，就必須向外界牟取資源。于是，當(dāng)每個主管檢討公司的培訓(xùn)功能時，都發(fā)現(xiàn)單是德拉瓦州的維爾明頓地區(qū)，就有500名員工花超過半數(shù)以上的時間在培訓(xùn)事務(wù)上。
杜邦得出結(jié)論：“我們需要來點巨變，采用漸進式改革沒有什么用”。以往杜邦提供1000堂培訓(xùn)課程，其中包括54堂獨立的時間管理課和兩堂寫作課�，F(xiàn)在則減少到150堂，包括兩門獨立的時間管理課和兩門寫作課在內(nèi)。結(jié)果教育培訓(xùn)成本下降30%，參加者對課程的評價反而提高了16%，公司還省下數(shù)百萬美元的經(jīng)費。由于只與單一的培訓(xùn)合伙人打交道，杜邦得到的培訓(xùn)不但比以前更好，而且透過更好的服務(wù)及員工時間管理，減少了公司的成本，還可以通過論壇公司大規(guī)模采購其他小供應(yīng)商提供的培訓(xùn)教材。
最重要的是，杜邦與論壇這兩家公司建立的合作關(guān)系，讓彼此都能把心思集中在本身的專長上面。
情景三：訓(xùn)練可以使員工減輕工作壓力。
員工的壓力和顧客服務(wù)就像是油和水，兩者不能相容。不管是在哪一行，一個精疲力盡的員工總是易怒的，會惹顧客不高興，即使是經(jīng)過訓(xùn)練、專門對付緊急情況的醫(yī)療護理人員也經(jīng)受不了太大的壓力。
一家醫(yī)療服務(wù)中心認為，對于醫(yī)療護理人員來說，提供服務(wù)之前要冷靜，日常所受的壓力可能很小，但是經(jīng)過日積月累，這些壓力可以聚集起來，導(dǎo)致嚴重的生理、心理和行為疾病，除非采取適當(dāng)?shù)呐沤馐侄�。他們的解決辦法是“當(dāng)出色的人”，這是一項用時一天的訓(xùn)練計劃，有專家一起參加。員工們通過控制一些可以駕馭的局面，改變觀察問題的方式，以及接受無法控制的局面存在等，學(xué)會降低工作壓力。
中心的600名員工經(jīng)過訓(xùn)練之后，似乎能更快地找到產(chǎn)生壓力的原因，并能更好地應(yīng)付這些壓力。他們現(xiàn)在知道，當(dāng)遇到問題時，把它告訴別人并沒有什么。最重要的是，他們了解到工作是他們產(chǎn)生壓力的原因，因此，當(dāng)他們回家后要把這一切都拋開，改善他們家庭生活的質(zhì)量，安排好業(yè)余時間。
游戲規(guī)則：
多比少好
第一，多種形式辦培訓(xùn)。
目前國外許多著名大企業(yè)在培訓(xùn)上不惜花費巨資，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也直接加速了企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)的提高。他們的做法是：
——設(shè)置專門培訓(xùn)機構(gòu)和專職人員。培訓(xùn)部由有經(jīng)驗的培訓(xùn)管理人員組成，下屬的培訓(xùn)處有足夠人員主抓培訓(xùn)。他們的主要任務(wù)：一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息，如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓(xùn)的基本項目及培訓(xùn)的結(jié)果；二是負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流；三是根據(jù)企業(yè)決策層的要求，組織員工撰寫個人年度培訓(xùn)計劃；四是貫徹落實各項培訓(xùn)工作，如把員工教育技能培訓(xùn)分月進行，趣味性培訓(xùn)每月二次等。
——執(zhí)行年度培訓(xùn)計劃。比如，要求全體員工每年要搞一個自我培訓(xùn)計劃，并做到切實可行。一位員工這樣寫到：1-2月，對企業(yè)的內(nèi)部基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2-3月，對自身不足之處和對企業(yè)的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3-7月，主要對自己不足之處加以改善；7-12月，對企業(yè)的不滿之處提出更好的建議。
——把培訓(xùn)與晉級、提升、獎金緊密結(jié)合。他們設(shè)計了一個員工鑒定表，每年每人都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)為重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會。
——把培訓(xùn)與懲戒政策結(jié)合起來。有的公司規(guī)定了這樣一條：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，企業(yè)予以解雇”。
——建立網(wǎng)上培訓(xùn)大學(xué)。這可以向員工提供“任何人、任何時間、任何地點、任何章節(jié)開始、學(xué)習(xí)任何課程”全新的先進學(xué)習(xí)模式。
第二，搞好培訓(xùn)要做的兩項工作：
其一，一定要使培訓(xùn)制度化、程序化。剛起步的小企業(yè)靠能人，不需要培訓(xùn)平臺，但企業(yè)要做大，就一定需要培訓(xùn)平臺加職業(yè)經(jīng)理人，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。對于快速成長的企業(yè)而言，不可能從外部找到大量能人，最為重要的任務(wù)就是建立一套科學(xué)的、程序化的、規(guī)范化的培訓(xùn)平臺，為內(nèi)部年輕的管理者提供一個標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)管理平臺，并建立職業(yè)培訓(xùn)體系來幫助他們掌握必要的管理技能，這才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
其二，建立一套職業(yè)培訓(xùn)體系并組織實施各項培訓(xùn)。事實上，如何使受管理者變?yōu)楣芾碚呤敲總�企業(yè)必須解決的問題，需要針對年輕的管理隊伍應(yīng)具備的企業(yè)管理技能，進行系統(tǒng)的、專業(yè)的培訓(xùn)。包括——
計劃能力：如何用預(yù)算來控制項目的運行，通過計劃來保證項目的實施。
組織能力：通過部門劃分、崗位設(shè)置把人組織起來。
指揮能力：掌握職業(yè)經(jīng)理三項基本功，下命令、主持會議、批公文。
溝通能力：通過有效的溝通處理各種問題。
協(xié)調(diào)能力：通過工作程序來協(xié)調(diào)部門間工作，讓管理者輕松起來。
領(lǐng)導(dǎo)能力：塑造人格魅力和獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，做個受員工擁戴的好領(lǐng)導(dǎo)。
激勵能力：通過有效的方法激勵員工，使本部門的業(yè)績蒸蒸日上。
控制能力：掌握各種控制方法與技巧，將本部門的運行狀態(tài)了然于胸。
職業(yè)禮儀：掌握管理者的必備禮儀，用自己的言行舉止來反映企業(yè)的風(fēng)貌。
現(xiàn)身說法：
一場別出心裁的元旦晚會
時間：2002年12月31日23:00-24:15
地點：廣州同和客家王酒樓二樓餐廳
人物：酒樓30位中層管理人員與150多位服務(wù)員
主題：《評選最佳學(xué)習(xí)CS經(jīng)營法管理者元旦聯(lián)歡晚會》
評委：CS經(jīng)營法創(chuàng)始人嚴世華教授、客家王酒樓陳經(jīng)理
事由：2002年12月初，客家王酒樓陳經(jīng)理在中山大學(xué)聽過嚴教授的CS經(jīng)營講座后，決定邀請嚴教授在本酒樓全面導(dǎo)入CS經(jīng)營。他考慮到CS經(jīng)營落實的關(guān)鍵在中層管理人員，于是為他們購買了嚴教授的“實用CS經(jīng)營運作55講匯編”30本，規(guī)定他們必須利用工余的時間在半個月內(nèi)熟讀這本書，并結(jié)合自己的工作實際準(zhǔn)備在元旦晚會上“登臺演講”。要求每人必須演講；要有見解、有實例；會上將按學(xué)習(xí)領(lǐng)會的深入程度分別予以1-3等獎勵。
經(jīng)過：也許因為這是酒樓自開業(yè)以來第一次舉辦此類活動，全場近200青年人進場時顯得有些激動不已，當(dāng)陳經(jīng)理宣布開會時頓時鴉雀無聲。第一位上場的是收銀組組長，她臉紅紅的、聲音略帶顫抖；第二位是鎮(zhèn)定自若的餐飲部經(jīng)理……
隨著一串串笑聲、一陣陣掌聲疊起，把會議推向了高潮，臺上中層管理人員開始不按順序“插隊”，臺下員工似乎覺得光聽還不過癮，竟有人沖上臺來抓過話筒“搶答”……
結(jié)果：嚴教授宣布獲獎名次，并頒發(fā)獎狀獎品。
一等獎得主是餐飲部經(jīng)理，她以“CS經(jīng)營就是‘你要我就多給、不要一點也不給’”的深刻理解獲得電器一臺。
二等獎被客房部主管摘取，她以“我會像迎接親叔叔那樣，接待每位顧客”獲高級記事本。
三等獎獲得者是迎賓組組長，她以“我會記住每位顧客的姓名、特征，下次再來時叫他感到吃驚，成為我們的回頭客”獲2003年精美掛歷。
晚會在歡快地爭先恐后抽獎與踩汽球的“啪、啪”聲中結(jié)束。
實施ES員工滿意管理的五步棋：決勝“督導(dǎo)”
羅蘭•貝格作為一個大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，盡管日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會發(fā)出40個-50個給不同人的“內(nèi)部備忘”。這當(dāng)然是在完成一個管理者首要的任務(wù)：布置工作和做某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內(nèi)部備忘重新放在羅蘭•貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當(dāng)整個系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個簡單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件十分正常的事情。執(zhí)行力也就大大地增強。
所以說，光有好的經(jīng)營理念和管理方法還不行，它們只是作對了一半；另一半要靠把對事落實到底的執(zhí)行來完成，這其中“督導(dǎo)”就起著至關(guān)重要的作用。
●精彩案例：把執(zhí)行“督導(dǎo)”到底
情景一：政令暢通、事事落實---武漢紅桃Ｋ集團的督導(dǎo)辦法是“雙回路”管理模式。
它要求布置、執(zhí)行和督辦檢查落實兩條回路，確保集團公司的政令暢通、事事落實。為此，總部設(shè)督辦部負責(zé)集團各項工作的督辦落實。各辦事處設(shè)人事督辦處，子公司設(shè)人事督辦崗，按章督辦，形成雙回路。在督辦系統(tǒng)內(nèi)部也形成雙回路，確保督辦工作事事落實。
為了用嚴密的組織制度把人納入到規(guī)范的軌道中去，集團提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口號，集中公司的業(yè)務(wù)骨干，騰出專門的時間，制訂了關(guān)于人、財、物、企業(yè)、控制等方面的規(guī)則，以推動集團各層級由能人管理向制度管理、粗放管理向規(guī)范的細化管理轉(zhuǎn)化，并落實到辦事處、管理處、子（分）公司及至工作站，在落實中細化，在細化中創(chuàng)新。
他們認為，企業(yè)中層管理層級必須照章辦事，嚴格執(zhí)行己經(jīng)形成的決議和規(guī)章制度，對布置的工作逐項落實。規(guī)章制度是用文字對各種勞動操作和管理工作的要求所做的規(guī)定，是企業(yè)員工的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，其中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、程序和方法及法則�，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程極其復(fù)雜，分工協(xié)作極為嚴密，沒有嚴格的規(guī)章制度，企業(yè)的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項落實。即要少發(fā)文件，多干實事，形成兩條回路，用“釘子回腳”的作用把各項工作落到實處。
情景二：日事日畢，日清日高---海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位對每人每天每件事進行控制和管理，由三個部分構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高”。
OEC管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個細小的目標(biāo)責(zé)任落實到每一個員工的身上。使企業(yè)內(nèi)部形成一種充滿活力，不斷求新求高的激勵機制，從而生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品來，它真正體現(xiàn)了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個目標(biāo)或兩大任務(wù)：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果來。即把企業(yè)的大目標(biāo)分成若干個小目標(biāo)、把每個小目標(biāo)落實到員工的身上，切切實實做好每件事。這是一種目標(biāo)管理體系，即以管理體系和激勵機制為框架，以人、事、物的最優(yōu)化配置為原則，實行全方位的控制和管理，做到日事日畢、日清日高。將企業(yè)以往對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)化為瞬間控制。這8個字又被具體細化為“三三制”：
一是在車間管理中實行“3E制卡”，就是把工人的工資動態(tài)到了每天每時。這張卡上包括一個工人每天工作所有的內(nèi)容，如產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝紀(jì)律、安全、衛(wèi)生等等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個員工每天都要記，每日一總結(jié)，然后憑3E卡領(lǐng)工資。另外，在車間里設(shè)立一處獨特的地方，那就是“5S”自檢站，站在上面，抬頭向前望去，掛著一幅醒目的標(biāo)牌，上面寫著：“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個5S自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進行自我檢查，排除不良隱患。同時還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。
二是“3色工位制”：即以綠、藍、黃3種顏色將每個班組制作工人分成三種狀態(tài)。①綠色圖標(biāo)代表合格工位；②藍色圖標(biāo)代表培訓(xùn)崗位；③黃色圖標(biāo)代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要動態(tài)顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由此達到一個即時激勵之目的。
三是3級班組制：即將班組分為三極。①達到規(guī)定要求的叫做合格班組；②質(zhì)量完全信得過的叫做免檢班組；③最優(yōu)秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標(biāo)都是通過自己內(nèi)部協(xié)調(diào)和管理來完成的制度，就實現(xiàn)了從“要我干”向“我要干”的主觀能動性跨越。
四是3級員工制：即把員工分為三級。①試用員工；②合格員工；③優(yōu)秀員工，他可以參與管理。每天，企業(yè)的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標(biāo)，由此不斷地給自己加活。 而且職位越高，責(zé)任就越重。它遵循的是80/20原則：即企業(yè)中占人數(shù)20%的干部負有80%的責(zé)任。一件事干錯了，干部要負80%的責(zé)任，具體人員只有20%的責(zé)任。如果一個部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好；工人出錯，干部受罰。
情景三：制作督導(dǎo)一覽表，每個季度檢查一次---美國一家服務(wù)管理軟件公司的督導(dǎo)辦法則是：制作一覽表，每個季度檢查一次，并要求員工衡量顧客的滿意程度。
雖然它是一家高科技公司，但仍然采用討論和聆聽的老辦法。公司把每家客戶都分在一個小組里，小組成員包括一名管理人員、一名咨詢?nèi)藛T、一名支持人員和一名銷售員。小組每個季度活動一次，使用督導(dǎo)一覽表衡量顧客的滿意程度。
表中的檢查項目有：
1.顧客使用我們的產(chǎn)品是否滿意？
2.顧客是否仍支持我們公司？
3.這位顧客是否會向其他顧客推薦我們公司的產(chǎn)品？
4.當(dāng)我們給顧客打電話進行問候的時候，他們反應(yīng)是否積極？
5.是否有一些公司經(jīng)理希望再次同我們公司合作？
6.在更新軟件的時候執(zhí)行過程中是否順利？
使用如此一覽表進行調(diào)查可以使公司不斷衡量自己的工作，也督導(dǎo)提醒員工在同客戶打交道的時候應(yīng)該關(guān)注哪些問題。公司還鼓勵員工積極采取措施，提高顧客的滿意程度。
自公司采納這一做法以來，有95%的顧客續(xù)簽了一年一度的合作合同，這是個令人羨慕的數(shù)字。而這家公司的年收也從1993年的150萬美元增長到1997年的2000萬美元。
●游戲規(guī)則：只有落地，才能開花
其一：建立督導(dǎo)崗位責(zé)任制——個企業(yè)，從它的管理階層來看，企業(yè)的高層方向、結(jié)構(gòu)、政策等由高層管理制定，但是落實企業(yè)的政策，推動員工執(zhí)行任務(wù)的責(zé)任，則主要依賴督導(dǎo)人員(supervisor)。督導(dǎo)人員是管理層的第一線，亦是員工的管理層的溝通橋梁，他們責(zé)任之一是平衡企業(yè)和員工的利益，令員工愉快地完成企業(yè)的指標(biāo)。督導(dǎo)人員大部分時間都會花在督導(dǎo)員工上，因此督導(dǎo)技巧相當(dāng)重要。督導(dǎo)技巧大致可以分為三大類。第一類是督導(dǎo)人員自我的發(fā)展，例如領(lǐng)導(dǎo)、溝通、時間管理和策劃等；第二類是幫助員工，例如激勵，指導(dǎo)、輔導(dǎo)和授權(quán)等；第三類是組織性的，例如建立團隊、解決疑難和紀(jì)律等。
那么，督導(dǎo)怎么樣才能進入“角色”？首先要明確，督導(dǎo)的管理目標(biāo)。執(zhí)行中層管理對高層的承諾。如，當(dāng)高層對銷售部門提出“下年要增加15%盈利”目標(biāo)時；中層就要訂出“增加20銷量，降低5%成本”的執(zhí)行目標(biāo)；而督導(dǎo)則要細化至“每個業(yè)務(wù)員每天須探訪4位客戶，每月開發(fā)4個客戶并拿到100萬的訂單”。督導(dǎo)還要做出達成目標(biāo)計劃：
A.預(yù)備程序：即落實中所需姿源；
B.實行程序：予估訂單數(shù)工作量；
C.完成程序：完成后再分配工序。
其二：督導(dǎo)又如何解決疑難問題呢——懂得如何去克服困難并把它解決，是督導(dǎo)的首要任務(wù)。關(guān)鍵是運用系統(tǒng)的“解決疑難模式”作出正確的決策：
（1）最理想是予知問題的發(fā)生，而事先制訂預(yù)防方案；
（2）先要分辨問題及征兆，將其分為三類：①實際運作（不落實），②人事關(guān)系（不合作），③制度結(jié)構(gòu)（不合理）。
（3）分析現(xiàn)況持續(xù)下去的后果，集中處理可控制的因素；
（4）拿出臨時解決方案，以減少對正常運作的影響；
（5）找出徹底解決問題的方法，并研究長遠解決出路；
（6）在形成的多個方案中作出評估而選擇可行的；
（7）分個人（決策會）決策和集體（全員參與）決策；一旦形成決策，在執(zhí)行初期督導(dǎo)必須監(jiān)督執(zhí)行；
（8）主要是分析決策的結(jié)果可否達到預(yù)期的目標(biāo)。
督導(dǎo)還要以授權(quán)增強員工的責(zé)任感，要注意權(quán)力下放的程度：
第一層：督導(dǎo)分配工作給下屬，但不予以任何自決的權(quán)力；
第二層：督導(dǎo)讓下屬決定如何完成工作，再與之討論，經(jīng)督導(dǎo)修正及批準(zhǔn)后實施；
第三層：督導(dǎo)容許，下屬可用任何方法完成任務(wù)，需定時報告工作進度，督導(dǎo)隨時抽查；
第四層：督導(dǎo)予以下屬全部權(quán)力，自己退后，放手讓下屬去完成。
另外督導(dǎo)對授權(quán)的態(tài)度要點如下：
（1）盡量放手：抑止想要干預(yù)的沖動；
（2）顯示信任：公開維護，私下補救；
（3）永遠支持：只要盡力，允許出錯；
（4）取得承諾：鼓勵下屬承諾完成任務(wù)，這樣可以提高成功的機會。
授權(quán)的程序：
第一，訂定任務(wù)。分派時先列要點（目標(biāo)、進度、要求和下屬決策范圍）
第二，選賢任能。決定委托誰擔(dān)綱，（經(jīng)驗豐富、頗有才能、極具潛質(zhì)）
第三，落實分工。向委托人交代要點，（包括陳述背景、詳介工作、支持指導(dǎo)、商訂進度、通知各方）
第四，跟進完成。視授權(quán)程度及下屬成熟可靠情況，督導(dǎo)應(yīng)與下屬保持聯(lián)絡(luò)，經(jīng)常檢查進度，商討應(yīng)變措施。但只能從旁協(xié)助，切忌越俎代庖。
其三：嚴明紀(jì)律才能“督導(dǎo)”到位---執(zhí)行紀(jì)律的原則。采取“熱爐守則”（HSP）四原則：
A.預(yù)先警告：告之員工有關(guān)的規(guī)則、犯規(guī)后果，以示警戒；
B.即時處理：遇到違規(guī)行為，督導(dǎo)應(yīng)立即處理，越快越好；
C.號令嚴明：即依規(guī)則處罰，不可輕易寬免，要令至行止；
D.公正不偏：處罰時要一視同仁，不要此重彼輕。執(zhí)行紀(jì)律的步驟可分為：
首先說明所犯紀(jì)律。但務(wù)必弄清違規(guī)真相；
其次探討原因。追索違規(guī)原因后再決定懲罰輕重；
再征詢補救建議。分清犯規(guī)責(zé)任者，給其改過機會；
然后協(xié)商解決方法。聽取意見后考慮正面治本方法；
最后作出處分。分四種形式：①口頭警告：適用初犯者，可私下面談；②書面警告：內(nèi)容告示若再犯將被停職、辭退的懲罰，最好私下交予當(dāng)事人；③停職：令犯規(guī)者停止7-30天無薪工職；④辭退：對偷竊、貪污者最嚴重的處分。
●現(xiàn)身說法：執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行
今年4月，我為廣東東莞的一家化工公司策劃完成了一個促銷方案后，老板問我下一步最重要的工作是什么？我只說了七個字“執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行”。
緊接著，我制定了一個督導(dǎo)方案，其中兩項是：
一、建立晨報與晚報例會制度：早晨匯報與晚上匯報例會，是我們公司督導(dǎo)業(yè)務(wù)員執(zhí)行力的重要工具。其程序如下：
a.晨報例會流程：⑴銷售部經(jīng)理強調(diào)公司營銷要點，并逐個業(yè)務(wù)員詢問有沒有喪失客戶的情況發(fā)生；⑵主管提示當(dāng)天的重點事項（含目前業(yè)績完成情況，離達成目標(biāo)的差距，競爭對手的動向及應(yīng)對措施）；⑶每個業(yè)務(wù)員報告當(dāng)天對自己地盤的銷售計劃、可能達成的業(yè)績、困難問題的提報及支援請求；⑷由主管逐個解答質(zhì)疑并輔導(dǎo)，業(yè)務(wù)員之間交換有效經(jīng)驗；⑸主管再次提示各人達成目標(biāo)的重要性；⑹主管最后檢查各人的客戶資料和安排行動路線。
b.晚報例會流程：⑴業(yè)務(wù)員回公司寫當(dāng)天的日報表；⑵主管分析評判每人今天的實績，與個別業(yè)務(wù)員交換意見，提予以業(yè)務(wù)指導(dǎo)；⑶各業(yè)務(wù)員針對當(dāng)天的客戶問題交換心得，并每人報告當(dāng)天所管地盤的銷售結(jié)果，不利的原因，競爭對手的新動向；⑷主管與發(fā)生重大問題的業(yè)務(wù)員會談；⑸主管準(zhǔn)備接受銷售部經(jīng)理當(dāng)天的電話質(zhì)詢。
二、實行“八小時復(fù)命制”：①上級向下屬指派工作，要求做出限時，對于無法提出限時的工作，應(yīng)按八小時復(fù)命執(zhí)行；②員工接受領(lǐng)導(dǎo)口頭或書面指派的非限時工作任務(wù)，須于接受任務(wù)之時起，八個工作小時內(nèi)匯報工作結(jié)果或承辦情況；③部門之間非限時的協(xié)作事宜，應(yīng)在八個小時內(nèi)互相通報工作進展情況；④員工向上級反映問題、提供建議等，部門經(jīng)理或主管須在八個工作小時內(nèi)通告工作結(jié)果或承辦情況等等。
實施ES員工滿意管理的五步棋：讓行為“酷”
世上最大的挑戰(zhàn)是把同樣的夢想（不是個人的夢想，而是一群人的夢想），注入每個人心中，以創(chuàng)造一致的意見和獨特的文化。
高素質(zhì)的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設(shè)施，更能創(chuàng)造顧客滿意，進而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。管理不是管物，而是開發(fā)人才。一個領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是培養(yǎng)他的員工，幫助他們發(fā)展才能，完成工作。與其獨木難支，不如為下屬營造盡可能寬松的發(fā)展環(huán)境，讓他們盡展才華，才更顯相得益彰。
精彩案例：
明星、遠見、激勵，一個也不能少
情景一：造就“傳奇式”的明星員工。
美國摩里森餐廳集團的露比星期二餐廳，有位女服務(wù)員叫賓拉，許多客人每個星期都會從數(shù)里外驅(qū)車遠道而來，只為了享受她的服務(wù)。如果沒有她在，他們很可能會選擇較近的餐館；如果她很忙，顧客寧愿為了在她服務(wù)的餐桌用餐而等上一小時，即使其它的餐桌都是空的。這樣的事在露比星期二餐廳是司空見慣的。
關(guān)于賓拉有許多傳說，聽說顧客對她忠心耿耿，如果他們進餐廳卻發(fā)現(xiàn)她今天不當(dāng)班，他們會轉(zhuǎn)到其它地方去用餐；聽說她有時候一個人賣的餐點比整個餐廳其他人加起來還要多；聽說她離開餐廳，餐廳準(zhǔn)會倒閉……
請看這一幕：一個繁忙的周五下午，17點左右。一對老年夫婦來了，剛進門，賓拉就迎上來在他們臉上吻了一下。老太太說：“你聞起來真香，再親一下！”賓拉真的又吻了一下。
19:45，一對年輕夫婦吃完了本周在這的第三頓晚餐，正要離去，賓拉也吻了他們的臉。
20點，一家公司的地區(qū)經(jīng)理離開時，賓拉吻了他的臉，向他道晚安。
不僅如此，賓拉知道前者老是換不同的酒；后者總是點一樣的東西，而且倆人都只要一點兒冰塊。其他人都喜歡冰塊滿滿放一杯。她不但記得這些熟客的名字、他們喜歡的菜和飲料，還清楚他們孩子的名字、他們的職業(yè)、父母的健康狀況。她從不說：“嗨，我叫賓拉，我今天為您服務(wù)�！彼Q，“我喜歡怎樣被招呼，我就這樣去招呼客人。”
一個員工價值多少？賓拉每周營業(yè)額是3000美金，也就是說，一旦她離開了，將會每周帶走3000美金。每年呢？3000元×50周＝15萬美金。保守估計，賓拉替公司帶來的生意有25%的獲利率。因此，確切說，賓拉對餐廳的價值是：15萬美金×25%，也就是年37500美金。
由此可見，找尋像賓拉這樣的員工是非常值得的。但是大部分經(jīng)理人面臨的最大難題，是如何辨別出真正有才華的優(yōu)秀員工。
情景二：善用遠見這股力量做好領(lǐng)導(dǎo)。
保時捷的總裁休茲，靠著他卓越的才干，使保時捷得以起死回升。他的長處不僅在機敏的生意手腕，還有出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能，他深知遠見的力量，并善于運用這股力量做好領(lǐng)導(dǎo)工作。
他說：“我是1981年1月加入保時捷公司的，當(dāng)年2月我去美國佛羅里達州參觀保時捷跑車大賽，那是我一生中頭一次觀賞賽車。結(jié)果整個比賽幾乎只是我們保時捷935型渦輪增壓車的天下�？吹竭@一幕令我興奮無比，一直到返回公司之后仍平靜不下來。我把賽車部門的人員全都找來，大談我的興奮感受。這批人只是用很不理解的眼神看著我，我猜他們一定在想，只有對賽車一竅不通的人，才會為點兒小事高興得神經(jīng)兮兮的。我問他們，一年之中哪一項比賽最重要，他們說是里曼的24小時耐力賽。我說：‘很好，你們打算怎么干？’他們表示，準(zhǔn)備使用924GT車出賽，但這種車在汽缸襯墊等等方面還有些問題尚未解決。最后，我讓他們告訴我，這次比賽要多少預(yù)算。他們嘆了一口氣，說：‘休茲先生，您恐怕有所不知，924GT的馬力實在無法與其他參賽的車種相比；更何況我們參賽的目的并不在奪魁，而是要證明保時捷汽車有多么可靠、耐用。’
“這下子可談到正題了。我說：‘各位，我可不這么認為。只要本人在位一天，保時捷參加賽車的目標(biāo)就是要爭取勝利，明白了吧？現(xiàn)在你們可以離開了，但我要你們明天交給我一份贏得里曼大賽冠軍的計劃書�！鞎缘�，那時離比賽日期只剩60天了。這時候，公司工程研究部主任連忙把我拉到一旁，顯然有話要說。他在公司任職已經(jīng)33年了，可以說是全公司技術(shù)工作的核心人物。他說：‘休茲先生，容我提醒您，您剛剛交代的這項工作，并不在公司今年的預(yù)算范圍之內(nèi)呀！’但我告訴他：‘只要我們能贏，沒有人會來跟我們計較花費的。萬一輸了，當(dāng)然會有些問題，但何不到時候再想辦法呢？’第二天，賽車部門的人員果然帶著新的賽車計劃來見我，他們在一夜之間便把問題都解決了，并很肯定地說：‘只要照這么做，就能大有可為�！�
“接下來的兩天當(dāng)中，幾乎全世界的頂尖的耐力賽車手都主動與我聯(lián)系過，希望能駕駛保時捷參加里曼大賽，而且沒有任何人向我提出酬金問題�？梢娭灰形说臉�(gòu)思，好手自然會送上門來，想要為你效勞。
“就這樣，我們創(chuàng)造遠見，然后便有人自愿跟我們一起努力，結(jié)果那一年我們果真奪得里曼大賽的冠軍�！�
游戲規(guī)則：
只有擁有非�？岬膯T工，才會成為非�？岬钠髽I(yè)
第一，第一線員工是服務(wù)的化身。
對顧客來說，第一線員工是服務(wù)的化身。但服務(wù)員工又常常是公司最底層的人，毫無地位可言。而顧客服務(wù)領(lǐng)先的公司則不然，他們對員工關(guān)懷備至，由于深知服務(wù)是一種情緒勞動式的辛苦工作，會想盡辦法聘用個性適宜并能提供顧客服務(wù)的人。這些公司利用各種激勵措施和訓(xùn)練課程，來降低人事流動率，并減少服務(wù)障礙。為了提高顧客的滿足感，不僅厚待員工，并且提供各種晉升機會。同時，要遵循以下原則：
——在企業(yè)內(nèi)營造一種“小如一家、互幫互助”的氛圍；
——發(fā)掘企業(yè)內(nèi)最有才能之人，再投入資金培訓(xùn)之；
——使員工容易在企業(yè)內(nèi)流動，以減少員工的流失率；
——把功夫下在選聘能者過程中，仔細挑選實用人才；——把決定權(quán)交給你的員工，不管他們的地位有多低；
——建立本企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者聲望，讓員工感到自豪；
——為員工創(chuàng)造舒心愜意工作環(huán)境，使其享受福利實惠；
——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎。
第二，最讓人舒心的工作環(huán)境，也是最讓人賣力工作的地方。
切記：為員工提供具有吸引力的工作場所。但不必豪華，只需要營造一種無處不在的親切感。當(dāng)有人問及一家公司總裁，他對公司增長所做貢獻時，他的回答非常簡單：“優(yōu)良的工作環(huán)境，我們擁有一幢老式洋房，大家都樂意來這兒上班。一句話，這是工作的好地方。”
另一個吸引人處，是增大工作制度的彈性。特別是由于大量職業(yè)女性的出現(xiàn)，為滿足個體需要就得采取靈活的工作制度�！皬椥詴r間”工作制就被廣泛接受。例如，有的公司選擇早上6:00、7:00或8:00的任一時候開始工作；有的公司可以由員工自己定出工作時間安排，還有的公司彈性制完全取代了常規(guī)制。有家公司更特殊：那里的人們可以每周選擇3個十二小時的工作日，其余時間全部休假。同時還要懂得如何聽取意見，不管是外部的還是內(nèi)部的，許多公司都鼓勵下屬大膽陳言——不管他們的看法是正確還是錯誤。
這說明，一個加速發(fā)展的公司要想讓員工既開心又賣力，就要竭盡全力保持一種“小如一家”的意識。一項對員工滿意程度（ESI）研究顯示：“越大并非總是意味著越好——至少你的員工是這樣認為的。研究結(jié)果表明，公司越大員工滿意程度越低。在3000家受調(diào)查的公司中，不足30人的小公司中有88%的員工對自己的公司表示滿意。而當(dāng)公司規(guī)模為70-100人時滿意率下降到77%，規(guī)模為100人以上時滿意率已跌至65%�！�
第三，運用生涯發(fā)展，使員工感到有“奔頭”。
生涯發(fā)展（TPEV），就像一盤棋，興趣是選擇工作的首選考慮，而非以擅長的科目來選工作，否則，你在學(xué)科表現(xiàn)上再優(yōu)異，也很難有出色的表現(xiàn)。這其中就包括了TPEV四項：才能（talent）要把尋找自己的才能當(dāng)作規(guī)劃生涯的起點；熱情（passion），將自己的才能放置在被需要的環(huán)境中，才會找到一個熱情的落點；環(huán)境（environment），環(huán)境對個人的表現(xiàn)影響很大，若你雖找到才能與熱情激發(fā)點，但環(huán)境卻與自己價值觀、性情不合，才能的發(fā)揮就會大打折扣；遠景（vision），自己心目中對生活的描繪，包括工作在生活中所扮演的角色，金錢的重要性，家人與朋友關(guān)系的重要性等整體的問題。
現(xiàn)身說法：
《手冊》使你的管理更輕松
兩年前，廣西一家農(nóng)藥企業(yè)請我提供一套實用性的管理方法。于是我為他們設(shè)計了4本（產(chǎn)品知識、員工禮規(guī)、營銷業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)）手冊。因為在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理比產(chǎn)品更重要。為此，企業(yè)通過4本手冊，可以讓所有員工有章可循，應(yīng)知應(yīng)會。它是公司員工日常工作的行為準(zhǔn)則，員工工作如何做，手冊上寫得清清楚楚，照著做就行了，管理人員的工作就是監(jiān)督員工是否違反了手冊的規(guī)定，做到“手冊使管理更輕松”。
這套手冊能造福于員工和公司，也可能成為許多關(guān)鍵的人事工作的基礎(chǔ)。它提供了選拔、聘用、引導(dǎo)、培訓(xùn)員工的基礎(chǔ)，也是確定獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、新目標(biāo)和目的的基礎(chǔ)，還是培養(yǎng)員工（從工作開始、階段性回顧、表現(xiàn)評價到員工的提拔計劃以及事業(yè)途徑設(shè)計）的基礎(chǔ)。其目的是為了使公司的人力資源管理通過手冊例行化的程序做到“3到”：
到人——使每個人清楚自己每天應(yīng)該干什么？下達工作到人。
到位——讓員工明白自己的工作范圍有哪些？執(zhí)行任務(wù)到位。
到底——當(dāng)員工明細上兩條后，管理人員應(yīng)該將工作落實到底。
現(xiàn)在，這家公司的管理手冊“例行化”工作已步入正軌。
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