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績(jī)效管理誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí)？ |
如果不能將企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理很好地結(jié)合，那么局部“先進(jìn)”管理技術(shù)的使用，反而會(huì)浪費(fèi)公司的資源和寶貴時(shí)間。
許多企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到，只有員工素質(zhì)和工作績(jī)效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績(jī) 效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。這些企業(yè)期望通過(guò)制訂“好”的績(jī)效管理體系，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，并推進(jìn)組織績(jī)效的提升。不少企業(yè)不惜成本，聘請(qǐng)顧問(wèn)公司建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。
這些績(jī)效管理體系是否真正能為組織績(jī)效的提升發(fā)揮作用呢？個(gè)人、部門績(jī)效指標(biāo)的完成是否能保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展？有哪些關(guān)鍵問(wèn)題存在？在追求先進(jìn)績(jī)效管理方法，完善績(jī)效管理體系的同時(shí)，我們將不得不正視其中的風(fēng)險(xiǎn)。
驅(qū)動(dòng)的疑惑
當(dāng)今流行的眾多HR理論都強(qiáng)調(diào)人員績(jī)效與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程等其他各個(gè)方面的關(guān)聯(lián)程度，強(qiáng)調(diào)績(jī)效間因果關(guān)系和驅(qū)動(dòng)力的挖掘與尋求。這些理論可以歸結(jié)為“績(jī)效的第一座金字塔”。（見(jiàn)下頁(yè)圖）在這個(gè)模型中，績(jī)效管理、員工素質(zhì)能力發(fā)展被放在了“厚重”的塔基位置上，給人的感覺(jué)似乎員工績(jī)效、能力素質(zhì)是組織取勝的基石，是組織業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)力。只要采用科學(xué)、先進(jìn)的人力資源管理理論，建立完整的績(jī)效管理體系，狠抓績(jī)效管理，狠抓員工素質(zhì)的培養(yǎng)與提高，就能有效推動(dòng)組織績(jī)效的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)果真如此嗎？
A公司是一家有著80多年歷史的大型跨國(guó)企業(yè)。該公司擁有一套基于目標(biāo)管理思想的完整的雇員績(jī)效管理體系，其基本設(shè)計(jì)思想是：與每一位雇員共同制訂一個(gè)源于公司戰(zhàn)略的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，并定期與雇員討論目標(biāo)完成情況。每位員工都有自己的一份績(jī)效管理指南和績(jī)效契約�？�(jī)效管理的結(jié)果取決于目標(biāo)完成情況和績(jī)效要素。所謂“績(jī)效要素”是指員工在完成目標(biāo)的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。員工的激勵(lì)、培訓(xùn)及發(fā)展也都基于績(jī)效管理的結(jié)果。A公司的考核體系要求績(jī)效指標(biāo)每年年初制訂，在一年內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)需求隨時(shí)更新，每三個(gè)月對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行回顧，總結(jié)員工在哪些方面有待提高。同時(shí)，A公司也擁有良好的員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃以及跨國(guó)界的人員交流計(jì)劃，為員工提供了大量的提高能力素質(zhì)的機(jī)會(huì)。在公司發(fā)展穩(wěn)定、收益良好的時(shí)期，這種績(jī)效管理體系似乎運(yùn)轉(zhuǎn)良好，并且似乎也促進(jìn)了公司業(yè)績(jī)的提高。由于績(jī)效管理結(jié)果是年底分紅和加薪的依據(jù)，員工們都積極努力地完成自己的指標(biāo)任務(wù)。
然而，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品和服務(wù)需求量日益萎縮，業(yè)務(wù)收益不斷下滑，再?zèng)]有年底分紅和加薪的機(jī)會(huì)時(shí)，員工和基層經(jīng)理們?cè)僖膊幌褚酝菢雨P(guān)心個(gè)人的績(jī)效好壞，每三個(gè)月的評(píng)估最終成了形式主義，完美的績(jī)效管理系統(tǒng)也成了擺設(shè)。
即使企業(yè)擁有完整的績(jī)效管理體系，即使人員績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略進(jìn)行了某種結(jié)合，這種到處存在的“兩層皮”的現(xiàn)象仍然讓我們懷疑，究竟是員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)了公司業(yè)績(jī)的提升，還是被當(dāng)作僅與個(gè)人薪酬掛鉤的卡尺（并且人人都在考慮如何使其對(duì)自己有利），因公司命運(yùn)變化而隨波逐流。投入大量財(cái)力人力建立和維系的良好績(jī)效管理體系與員工能力素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃，與公司戰(zhàn)略績(jī)效的提升有何關(guān)系？究竟是誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí)？
正如扁平化和精簡(jiǎn)組織并不能開(kāi)拓新的市場(chǎng)，信息技術(shù)的應(yīng)用也不能使企業(yè)鶴立雞群一樣，問(wèn)題并不出在績(jī)效管理本身。
驅(qū)動(dòng)再現(xiàn)
現(xiàn)在不妨讓我們把剛才的金字塔倒置一下，于是就有了“績(jī)效的第二座金字塔”（見(jiàn)上圖），此時(shí)問(wèn)題集中到了岌岌可危的塔基上——戰(zhàn)略，這個(gè)組織中很少被深入談及的“角落”。
當(dāng)前績(jī)效管理方法與理論日趨成熟，但卻極少考慮對(duì)有效戰(zhàn)略規(guī)劃的要求和評(píng)價(jià)，包括對(duì)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)調(diào)。缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)的分析和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，同時(shí)投機(jī)心態(tài)使得企業(yè)不去深入研究戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司的實(shí)質(zhì)影響，績(jī)效管理也只能落得走過(guò)場(chǎng)的結(jié)局。
有效績(jī)效管理的前提是有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。只評(píng)估具體任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的好壞，而沒(méi)有跟蹤、評(píng)估計(jì)劃本身的機(jī)制，即使個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)良好，對(duì)組織績(jī)效而言也可能起不到實(shí)質(zhì)的驅(qū)動(dòng)作用。試想流水線上的工人拼命完成的工作成果被積壓在倉(cāng)庫(kù)里，那么所謂的完美績(jī)效管理，無(wú)論是時(shí)間、成本、質(zhì)量或數(shù)量，又有什么意義呢？
此外，透過(guò)這個(gè)倒置金字塔中各層級(jí)的比例關(guān)系，我們還可以體味這樣一種現(xiàn)象：即在組織中大量的精力和投入都被用來(lái)完善對(duì)戰(zhàn)略以外對(duì)象的管理。許多組織擁有發(fā)達(dá)的計(jì)劃系統(tǒng)，借助先進(jìn)的管理理論來(lái)定義人員、流程、產(chǎn)品和服務(wù)的考核指標(biāo)與管理辦法。但極少有組織真正能夠理解和關(guān)注戰(zhàn)略計(jì)劃，能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行好壞進(jìn)行評(píng)價(jià)，大量的績(jī)效管理指標(biāo)也從未與戰(zhàn)略掛鉤，因?yàn)樵谶@些組織中根本沒(méi)有或只有籠統(tǒng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，抑或只是采用“拿來(lái)主義”的辦法。
A公司的主要業(yè)務(wù)包括油田服務(wù)和IT 服務(wù)。油田服務(wù)是A公司的支柱產(chǎn)業(yè)，擁有世界第一流的專業(yè)技術(shù)；而IT服務(wù)則是20世紀(jì)80年代投資發(fā)展起來(lái)的新興業(yè)務(wù)。
A公司的油田服務(wù)業(yè)務(wù)有一套獨(dú)特且行之有效的招聘戰(zhàn)略。公司總部要求每年的招聘至少有50%是應(yīng)屆畢業(yè)生。這一指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要原因是：首先，畢業(yè)生剛剛步入社會(huì)，比較容易接受公司的理念和文化；其次，畢業(yè)生不會(huì)有預(yù)先的挫折，會(huì)以其獨(dú)立性和主動(dòng)性給公司不同方面帶來(lái)理念的沖擊。而且，油田服務(wù)已有八九十年的發(fā)展歷史，管理基礎(chǔ)完善而成熟。公司上至CEO，下至技術(shù)人員，都是從初級(jí)的工程師培訓(xùn)員做起，已形成穩(wěn)定的人才晉升階梯。一旦某種工作空缺，公司都可以從其足夠的人力資源后備力量中選拔出合適的人選。因此公司只需不斷地補(bǔ)充最底層的人力資源就可以，而優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生是最好的人選。
然而，A公司在IT服務(wù)業(yè)務(wù)的招聘考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中卻采取了“拿來(lái)主義”的辦法。意圖是要采取統(tǒng)一的HR戰(zhàn)略，而沒(méi)有考慮行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)管理成熟度等諸多問(wèn)題（實(shí)際上是沒(méi)有做真正意義上的戰(zhàn)略計(jì)劃）。
IT服務(wù)部門處于一個(gè)新興的成長(zhǎng)性行業(yè)，其發(fā)展歷史總共不過(guò)10多年，尤其是在中國(guó)的業(yè)務(wù)，真正發(fā)展起來(lái)不過(guò)也就這兩三年。由于公司通過(guò)并購(gòu)等手段使其快速膨脹，導(dǎo)致管理基礎(chǔ)薄弱，根本談不上人員儲(chǔ)備。50%應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘指標(biāo)存在明顯的問(wèn)題。即使人力資源部門完成了這一考核指標(biāo)，卻未必有利于公司IT業(yè)務(wù)領(lǐng)域的持久發(fā)展，原因在于戰(zhàn)略的無(wú)效。
許多組織具有志向遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻極少有組織能夠達(dá)到。在投機(jī)心態(tài)和短期利益的驅(qū)動(dòng)下，這些目標(biāo)甚至是在所要滿足的客戶需求和期望都沒(méi)搞清楚的情況下，就迅速地被分解成了銷售額、市場(chǎng)占有率一類的“績(jī)效”指標(biāo)，而且在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從沒(méi)有具體考慮、分析本企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，所處行業(yè)的特性和發(fā)展?fàn)顩r，客戶的需求和期望，以及企業(yè)自身的管理現(xiàn)況等。
沒(méi)有具體、有效的戰(zhàn)略計(jì)劃往往導(dǎo)致這樣一種結(jié)果：銷售指標(biāo)是一切工作的重心，眼前的利潤(rùn)促使銷售人員愿意以任何可能的價(jià)格銷售產(chǎn)品（當(dāng)然，在A公司的銷售旺季，銷售人員也會(huì)隱藏一些客戶合同，以備完成來(lái)年的指標(biāo)任務(wù)）。銷售人員往往會(huì)隨意應(yīng)允客戶的許多附加要求，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)過(guò)多的Java Applet。而時(shí)間成了對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員考核的唯一重要指標(biāo)，公司的研發(fā)也很少能夠顧及到產(chǎn)品的戰(zhàn)略。為了完成任務(wù)，研發(fā)部門補(bǔ)充大量的程序員去做增值開(kāi)發(fā)（而這些人的命運(yùn)可想而知）。沒(méi)有人分析每個(gè)項(xiàng)目的具體成本(因?yàn)槌杀绢A(yù)算是按部門考核的)，以及對(duì)其他部門資源配置及各種部署的影響，因?yàn)樗鼈兣c考核無(wú)關(guān)。而那些忙碌于日常工作的二線員工也從未真正看到他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。
沒(méi)有具體、有效的戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)同時(shí)也是“救火式”管理的根源——銷售額上去了，大量沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人員招進(jìn)來(lái)了，成本失控了，質(zhì)量下降了，工藝失靈了，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，客戶流失了，公司裁員了……當(dāng)一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題接踵而來(lái)時(shí)，你只能被動(dòng)地救火，而所謂的績(jī)效管理也隨之成了擺設(shè)，成了壓縮開(kāi)支的手段，而非挽救公司的動(dòng)力源。
因此，有效績(jī)效管理的前提是：組織必須建立卓有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并基于此設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至是戰(zhàn)略意圖，才是組織績(jī)效提升的源動(dòng)力。
績(jī)效管理的三座金字塔
驅(qū)動(dòng)重構(gòu)
現(xiàn)在我們不妨將第二座金字塔的形狀改變一下，你將會(huì)看到“績(jī)效管理的第三座金字塔”。（見(jiàn)上圖）在這個(gè)模型中，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)成為最終的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)力。
員工績(jī)效的有效管理和個(gè)人能力的充分發(fā)揮都基于真正有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，并體現(xiàn)在產(chǎn)品與服務(wù)當(dāng)中。這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該給個(gè)人貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)以更多的空間，而不是將員工視為機(jī)器，只是等待被檢驗(yàn)“運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常”。
這個(gè)計(jì)劃的制訂還應(yīng)考慮如何激勵(lì)那些優(yōu)秀員工并利用員工智慧。因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者的專業(yè)知識(shí)已被諸如公司內(nèi)部規(guī)劃與管理、財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)所替代，因此他們很難提出競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新的戰(zhàn)略（這也是戰(zhàn)略籠統(tǒng)的原因之一）。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解方式認(rèn)為，公司目標(biāo)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略指導(dǎo)職能策略。這種單純的自上而下的戰(zhàn)略計(jì)劃方式意味著高層管理者制訂糟糕的戰(zhàn)略時(shí)，低級(jí)別人員只能處于執(zhí)行的位置。等級(jí)制度使得向上溝通被認(rèn)為只不過(guò)是反饋。
新的戰(zhàn)略計(jì)劃方式還需要一種自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至是從每一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)分析開(kāi)始。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)終將是不同產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集合，而這些環(huán)節(jié)與不同職務(wù)的員工一一對(duì)應(yīng)，每個(gè)人在工作中都需要判斷、評(píng)估目前采用的戰(zhàn)略、采取的行動(dòng)是否有效。這將是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。很少有企業(yè)真正將戰(zhàn)略與個(gè)人掛鉤是因?yàn)槟壳斑�缺乏基于系統(tǒng)工程思想的計(jì)劃系統(tǒng)。
此外，新的戰(zhàn)略計(jì)劃方式中還需要解決的問(wèn)題是“客戶考核而非管理者考核”。也許你的努力贏得了內(nèi)部客戶的滿意，你的服務(wù)獲得了外部客戶的信任和青睞，而你的管理者整日忙忙碌碌，無(wú)暇關(guān)心和注意這些，甚至由于個(gè)人成見(jiàn)，無(wú)論你怎么做，那些柔性指標(biāo)很難有上佳表現(xiàn)。這將嚴(yán)重打擊員工的積極性！
A公司的績(jī)效管理由直接上級(jí)主管評(píng)定。而A公司會(huì)有這樣一種現(xiàn)象：?jiǎn)T工與主管在兩個(gè)國(guó)家，一年也見(jiàn)不了兩三次面，通不了五六次電話，主管僅能通過(guò)每月的月報(bào)了解一下任務(wù)進(jìn)展情況，無(wú)法感受員工在完成任務(wù)時(shí)的態(tài)度和表現(xiàn)。主管對(duì)員工的績(jī)效要素評(píng)定僅僅是通過(guò)少數(shù)幾個(gè)事例，可謂失之偏頗。這樣的考核缺乏對(duì)真實(shí)情況的反映，很難讓下屬服氣。因此，績(jī)效面談就成為了雙方擺證據(jù)的場(chǎng)合，弄不好就會(huì)不歡而散。
A公司的績(jī)效要素打分多是由上級(jí)主管完成，而職員所完成的任務(wù)多是為公司內(nèi)外部客戶或整個(gè)企業(yè)服務(wù)。這導(dǎo)致考核缺乏對(duì)真實(shí)情況的反映。
有效的辦法是盡量讓員工所提供服務(wù)的直接對(duì)象，無(wú)論內(nèi)部客戶或是外部客戶，為員工參與的重要工作和流程的績(jī)效表現(xiàn)打分。比如招聘經(jīng)理的績(jī)效要素最好由一線經(jīng)理們?cè)u(píng)判，而非人力資源部門的經(jīng)理。透過(guò)價(jià)值鏈或服務(wù)鏈的分析，我們可以找到誰(shuí)是客戶。
另一個(gè)需要解決的問(wèn)題是績(jī)效管理中經(jīng)常發(fā)生的“只有目標(biāo)的提出，沒(méi)有具體的輔導(dǎo)”現(xiàn)象。
年初，A 公司某位經(jīng)理給其銷售人員確定了今年的任務(wù)：銷售XX臺(tái)小型機(jī)。該銷售人員基于中國(guó)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況分析，考慮到公司的產(chǎn)品質(zhì)量一般、價(jià)錢過(guò)高，不可能賣出XX 臺(tái)，要求把指標(biāo)修改為原來(lái)的一半；而其經(jīng)理迫于利潤(rùn)的壓力，堅(jiān)持要求原定指標(biāo)。爭(zhēng)執(zhí)不下，銷售人員離開(kāi)了公司。
經(jīng)理們的責(zé)任不應(yīng)只是制訂指標(biāo)，更重要的是通過(guò)制訂輔導(dǎo)計(jì)劃、提供足夠的支持來(lái)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最終達(dá)到員工和公司的雙贏。而具體的輔導(dǎo)只針對(duì)眼前的短期效益指標(biāo)實(shí)現(xiàn)將是不現(xiàn)實(shí)的，也沒(méi)有人能夠提供這種輔導(dǎo)。針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人輔導(dǎo)則更強(qiáng)調(diào)滿足整體戰(zhàn)略中個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。如果當(dāng)前的戰(zhàn)略是降低某產(chǎn)品的服務(wù)成本，提高服務(wù)質(zhì)量，則應(yīng)輔導(dǎo)具體工作人員擁有更多技能。如果你的目標(biāo)空間有限（如只是賣掉AS400服務(wù)器而非打敗IBM公司），那么建立完善的人員績(jī)效管理體系也許是種浪費(fèi)。
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