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ABC分析法在連鎖企 |
ABC分析法（ABC-Analysis）作為庫存管理的技法從1951年由GE公司的迪基開發(fā)出來以后，在各企業(yè)迅速普及，運用于各類實務上，成效卓著。
ABC分析是依據(jù)"對應價值大小的投入努力"來獲得非常有效的管理分析法。ABC分析的基礎可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社會財富分配時，收集多個國家的收入統(tǒng)計資料，得出收入與人口的規(guī)律，即占人口經(jīng)重不大（20%）的少數(shù)人的收入占總收入的大部分（80%），而大多數(shù)人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所謂的"關鍵的少數(shù)和次要的大數(shù)" 的關系，用來表示這種財富分配不平等的現(xiàn)象的統(tǒng)計圖表稱為巴雷特曲線分布圖。以后美國通用電氣公司董事長迪基經(jīng)過對該公司所屬某廠的庫存物品經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，上述原理適用于存儲管理，將庫存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的管理辦法和采購、存儲策略，尤其是對重點物品施行ABC分析的重點管理的原則。ABC分析在原理上與巴雷特分析相同，但是，在適當區(qū)分對象、改變管理重點的論點上具有重要的意義。
ABC（A類品占金額高重點管理，B類品點金額中等次重點管理，C類品點金額最低一般管理）分析不僅只用于庫存管理，其對采購管理也適用，利用ABC分析法根據(jù)不同類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續(xù)、采購方式的選擇、供應商的選擇等方面實施ABC分類的重點管理，將為企業(yè)的采購部門帶來更高的效率。
或許其他經(jīng)營方式的企業(yè)可以由銷售部門同時承擔采購職能，采用購銷一體制，但連鎖營企業(yè)必須集中統(tǒng)一采購，這是由連鎖經(jīng)營本身的特點決定的。連鎖經(jīng)營作為一種依靠標準化經(jīng)營、標準化店鋪展開的發(fā)展類型，標準化是其生命力所在。標準化除了店鋪設計、布局安排、銷售服務方式等方面外，標準化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購來實現(xiàn)。試想如果由各分店自行采購，自行決定商品結(jié)構、種類、品質(zhì)和價格，連鎖分店和傳統(tǒng)的單店企業(yè)還有什么差別？統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略安排從何談起？另外連鎖企業(yè)多店鋪、廣地域經(jīng)營方式對采購配送形成子不同于單店經(jīng)營的特色要求，需要由統(tǒng)一規(guī)劃安排的采購、加工、配送體系，即滿足各分店在地區(qū)上、品質(zhì)上、數(shù)量上的不同要求，又能做到經(jīng)濟合理地運籌進貨、運輸、加工、保管、配送業(yè)務，比起單店企業(yè)，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協(xié)調(diào)的程度要深，所需組織管理水平也要高得多。
因此，連鎖企業(yè)在管理分工安排上，采購工作應由專職采購部門和采購人員負責，對商品經(jīng)營計劃和總的商品經(jīng)營結(jié)構，企業(yè)主要負責人要過問和把關。為了防止出現(xiàn)總部的集權及采購部門的一次性無重點采購，專職采購部門必須針對商品的不同分類施行不同的采購手續(xù)。，對于A類重點商品的采購應先做重點預測，并在采購前提出采購申請，由最高管理者決定，對于B類商品的品種、結(jié)構的調(diào)整及采購權應由采購部門的中層管理者決定，而C類商品的采購權限則屬于中層管理者以下或者專職采購人員。這樣從整體來講，配合各階層的管理能力與管理重要度，分別按責任放權限施行采購分權制，能提高管理的效率。
2、ABV分析在采購方式上的應用
實際銷售過程中經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象，暢銷品種上市后很快被搶購一空，變成脫銷品種。想象中似乎天經(jīng)地義，其實恰恰相反。商品構成重量最大的部分往往是連鎖店最具代表性的、并決定企業(yè)形象、左右企業(yè)的競爭實力的關鍵品種或品目。這一部分品種保證源源不斷供應，企業(yè)的商品經(jīng)營結(jié)構才實際存在。采購上能否做到迅速補充貨源是衡量采購業(yè)務水平的一個重要指標�，F(xiàn)實生活中之所以暢銷品會變成脫銷品，就是因為企業(yè)沒有迅速補充的能力。
采購能否實現(xiàn)迅速補貨，很重要的一點是選擇正確的采購方式，目前許多連鎖企業(yè)對所有的商品基本上都采用經(jīng)濟批量訂貨的方法，即在一定時期商呂需求量可以準確預測的情況下選擇最經(jīng)濟的一次進貨批量。但這種訂貨方式并不是最佳的，首先，在買方主動的經(jīng)濟條件下，同類商品的替代品越來越多，上一次采購的商品很可能被下一次采購的同類替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常準確地預測出來，而這正是進行經(jīng)濟批量訂貨的前提條件。第三，對重要程度、走貨量、出貨速度不同的商品采用同一種訂貨方式，不僅增加倉儲費用而且占用不必要的資金，顯然是不合理的。
應用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。
圖 4所示，根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最小，應加強管理，按時訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應采取定期不定量的訂貨方式；而消費金額較小，數(shù)量比得較大的B類商品，應按照經(jīng)營方針，適時調(diào)節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約定貨費用，采取訂貨點的訂貨方式并可按照大類商品進行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應當采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進貨，以較高的庫存來節(jié)約訂貨費用。
3、ABC分析在供應商選擇上的應用
通常人們認為，售價高的商品毛利率貢獻也大。但如果應用ABC分析法的原理來分析調(diào)查的各類商品的毛利潤貢獻度差異，可以看出實際上售價低的商品利潤貢獻度大。這是因為售價高的商品購買頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率雖高但因為周轉(zhuǎn)速度的緣故實際帶來的毛利額同等額度資金前提下反而低于低售價品種。
根據(jù)上述原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關項目，按品種、價格數(shù)、毛利額等有關項目，按品種、價格、供應商一一作對應分析，比較哪些供應商對本企業(yè)商品采購貢獻大，從而決定供應商的選擇，進而對不同的供應商進行不同要求的重點管理。
ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理、其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領域都能適用。 |
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