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營業(yè)目標(biāo)與行動計(jì)劃（ |
二、市場環(huán)境
（一）競爭激烈化
由于傳統(tǒng)市場日漸衰退，至超市購物者的比例已大幅提升，據(jù)臺北農(nóng)產(chǎn)公司７４年調(diào)查資料顯示，約有１５％的人口有在超市購物的經(jīng)驗(yàn)，到了８１年有在超市購物的經(jīng)驗(yàn)者 達(dá)６０％，但由于近年來超市店鋪數(shù)每年均呈現(xiàn)２００％以上的超速成長，再加上量販店也大興士木，使得超市的業(yè)績成長不再，獲得空間也明顯衰退。
（二）價(jià)格競爭與市場區(qū)隔的兩極市場來臨
由于競爭激烈，紛紛出籠，超市業(yè)者常以每日特賣，每周特賣、每日定時(shí)特賣、感謝回饋、過年慶等口號，夾雜摸彩券，積分券等活動來實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)，企圖以薄利挽回顧客的心，而使單店經(jīng)營者不堪賠錢而致專讓、停業(yè)者很多，恰如民國７３年，香港的百佳與惠康超市價(jià)格大戰(zhàn)，此外，也有部分業(yè)者不原就此歇手，逐漸改變經(jīng)營性能，而改超市結(jié)合百貨、電器、餐飲、休閑娛樂等集多種功能于一身的社區(qū)百貨性能或自行平行輸入商品，以保有利潤甚或聯(lián)合采購，以求降低進(jìn)價(jià)與管理費(fèi)用，如農(nóng)會所協(xié)辦的超市，全聯(lián)社、味全流通集團(tuán)等均是采行此做法。
�。ㄈ┰锪稀⑽锪鞴⿷�(yīng)方面
零售業(yè)者為發(fā)揮配送效率，均紛紛成立處理中心或本著中心，以力求產(chǎn)地直接運(yùn)銷，如此也可間接達(dá)到控制貨源，減少價(jià)格波動、免于氣候影響的好處。
三、競爭對手的經(jīng)營條件分析
分析競爭對手必須比較基本條件，如資本額，人力資源，置產(chǎn)與否，與財(cái)務(wù)利息，租金捕風(fēng)捉影等，此外在做對手分析時(shí)，也應(yīng)加入對顧客購物行為的了解，如此才是擬定營運(yùn)策略的好起點(diǎn)，若全以經(jīng)營者本人的想法為出發(fā)點(diǎn)，而忽略了顧客及員工想法，如此將會造成企業(yè)莫大的遺憾。
四、消費(fèi)者購物行為的分析
了解消費(fèi)者就如了解裁判一樣，國為消費(fèi)者是企業(yè)競賽的最終裁判，而通常比賽項(xiàng)目即是如何贏得消費(fèi)者的歡心，但由于消費(fèi)者的喜好，常因時(shí)間、地點(diǎn)、天氣、節(jié)氣不同而不同；別外個(gè)人的購物手段，選擇超市的標(biāo)準(zhǔn)，及對超市的認(rèn)知也不盡相同，因此若對購物行為沒有深入了解，將無法有效運(yùn)用策略來獲取顧客。
五、未來機(jī)會點(diǎn)與威力點(diǎn)的分析
未來的機(jī)會往往來自知已知彼后的自省，只要能夠加強(qiáng)現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)并知錯(cuò)能改，必能開發(fā)更多的消費(fèi)群，但大部分的企業(yè)，即使知道自己訂錯(cuò)了策略，卻沒有勇氣去改善，如此即使未來的機(jī)會點(diǎn)十分明顯地?cái)[在眼前，也未必能掌握得住。
叁、數(shù)據(jù)分析
零售業(yè)是立地產(chǎn)業(yè)，故必須做些仔細(xì)的數(shù)據(jù)分析，才能真正抓住市場，以常情而言，超市所須進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目如下：
一、市場占有率：來客地區(qū)、來客數(shù)的分析
根據(jù)每一季作出訪問圖，描繪商圈性能，并記錄每里行政區(qū)的來客數(shù)與戶數(shù)。
二、部門別銷售量的分析
以產(chǎn)品別，如水產(chǎn)、畜產(chǎn)、果菜、日配、一般食品、糖果餅干、日用品、煙酒類、衣料、書籍等產(chǎn)品別的銷售量（一般均以金額為計(jì)算單位）分析，水產(chǎn)、果菜、畜產(chǎn)受價(jià)格波動影響，故須特別以數(shù)量來分析
三、分類別的分析
部門分析雖可看出銷售量的差異，但找不出銷售量降低的真正原因，故有時(shí)須將部門別予以細(xì)分，進(jìn)行小分類的分析，以詳細(xì)掌握分類用途的營業(yè)消長；此外，使用ＰＯＳ系統(tǒng)來進(jìn)行管理，也可查覺單品消長情況，以利于判斷。
四、利益分析
可透過部門別、分類別、值入率、毛利率的掌握，來管理營業(yè)消長，達(dá)到利益分析的目的。
五、損耗分析
毛利率、值入率間的差異即稱之為損耗，一般損耗包括變價(jià)促銷，廢品損耗，及不明的損耗等，這些項(xiàng)目均須予以列明才能找出真正的損耗原因。
六、生產(chǎn)力的分析
人員使用效率的分析，即為生產(chǎn)力的分析，人事費(fèi)用占超市的經(jīng)費(fèi)的３０－５０％，故對用人的效率應(yīng)予特別注意，經(jīng)營者可從下列３點(diǎn)得知員工生產(chǎn)力的高低：第一是每人的營業(yè)額，第二是每人的生產(chǎn)性，又稱勞動生產(chǎn)性，即每人每年為公司所創(chuàng)造的利益。第三勞動分配率，即公司人力費(fèi)用占毛利益的比率
七、賣場效率的分析
每平賣場所銷售的金額，稱為平房效，是評估經(jīng)營效率的重要指標(biāo)之一。
八、商品效率的分析
商品的銷售額與期中平均庫存的比率，稱為商品回轉(zhuǎn)率，是評估商品銷售狀況的重要指標(biāo)之一，若商品回轉(zhuǎn)率乘以商品毛利率，其所得即稱為交*比率，這也是商品貢獻(xiàn)度的分析方法之一。
九、成本、費(fèi)用的分析
零售業(yè)者的四大成本包括人力成本，租金成本、折價(jià)費(fèi)用，與水電費(fèi)用等，除一般費(fèi)用的分析以外，對于四大費(fèi)用更應(yīng)詳加規(guī)劃，才可達(dá)到節(jié)流的目的
十、產(chǎn)品成本的分析
零售業(yè)者的主要成本約百分之八十來自商品的進(jìn)貨成本，故降低進(jìn)貨成本為成立超市的基本生存立基，但業(yè)者若想降低采購進(jìn)貨成本，就必須進(jìn)行產(chǎn)品成本分析。
十一、促銷效果的檢討
超市每年舉辦的促銷活動舉不勝舉，業(yè)者若想累織經(jīng)驗(yàn)，就須針對以往進(jìn)行過的促銷活動進(jìn)行效果檢討，再按模式進(jìn)行修正，如此才可真正達(dá)到促銷效果
十二、存貨分析
存貨會影響公司資金的周轉(zhuǎn)及商品的鮮度、搬運(yùn)作業(yè)的效率等，故必須對存貨作詳盡的分析，以找出降低存貨的方法。
十三、組織活動力的分析
對于無法達(dá)成目標(biāo)的組織，必須進(jìn)行輔導(dǎo)，或予調(diào)整及輪調(diào)，以保持組織的活動力。
十四、損益平衡點(diǎn)的分析
找出利潤來源，并盡量節(jié)約開銷，降低固定成本以達(dá)損益平衡點(diǎn)
待續(xù)……
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| 營業(yè)目標(biāo)與行動計(jì)劃（二） |
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