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營業(yè)目標(biāo)與行動計(jì)劃( |
二、市場環(huán)境
(一)競爭激烈化
由于傳統(tǒng)市場日漸衰退,至超市購物者的比例已大幅提升,據(jù)臺北農(nóng)產(chǎn)公司74年調(diào)查資料顯示,約有15%的人口有在超市購物的經(jīng)驗(yàn),到了81年有在超市購物的經(jīng)驗(yàn)者 達(dá)60%,但由于近年來超市店鋪數(shù)每年均呈現(xiàn)200%以上的超速成長,再加上量販店也大興士木,使得超市的業(yè)績成長不再,獲得空間也明顯衰退。
(二)價(jià)格競爭與市場區(qū)隔的兩極市場來臨
由于競爭激烈,紛紛出籠,超市業(yè)者常以每日特賣,每周特賣、每日定時(shí)特賣、感謝回饋、過年慶等口號,夾雜摸彩券,積分券等活動來實(shí)施價(jià)格戰(zhàn),企圖以薄利挽回顧客的心,而使單店經(jīng)營者不堪賠錢而致專讓、停業(yè)者很多,恰如民國73年,香港的百佳與惠康超市價(jià)格大戰(zhàn),此外,也有部分業(yè)者不原就此歇手,逐漸改變經(jīng)營性能,而改超市結(jié)合百貨、電器、餐飲、休閑娛樂等集多種功能于一身的社區(qū)百貨性能或自行平行輸入商品,以保有利潤甚或聯(lián)合采購,以求降低進(jìn)價(jià)與管理費(fèi)用,如農(nóng)會所協(xié)辦的超市,全聯(lián)社、味全流通集團(tuán)等均是采行此做法。
。ㄈ┰锪稀⑽锪鞴⿷(yīng)方面 零售業(yè)者為發(fā)揮配送效率,均紛紛成立處理中心或本著中心,以力求產(chǎn)地直接運(yùn)銷,如此也可間接達(dá)到控制貨源,減少價(jià)格波動、免于氣候影響的好處。
三、競爭對手的經(jīng)營條件分析 分析競爭對手必須比較基本條件,如資本額,人力資源,置產(chǎn)與否,與財(cái)務(wù)利息,租金捕風(fēng)捉影等,此外在做對手分析時(shí),也應(yīng)加入對顧客購物行為的了解,如此才是擬定營運(yùn)策略的好起點(diǎn),若全以經(jīng)營者本人的想法為出發(fā)點(diǎn),而忽略了顧客及員工想法,如此將會造成企業(yè)莫大的遺憾。
四、消費(fèi)者購物行為的分析 了解消費(fèi)者就如了解裁判一樣,國為消費(fèi)者是企業(yè)競賽的最終裁判,而通常比賽項(xiàng)目即是如何贏得消費(fèi)者的歡心,但由于消費(fèi)者的喜好,常因時(shí)間、地點(diǎn)、天氣、節(jié)氣不同而不同;別外個(gè)人的購物手段,選擇超市的標(biāo)準(zhǔn),及對超市的認(rèn)知也不盡相同,因此若對購物行為沒有深入了解,將無法有效運(yùn)用策略來獲取顧客。
五、未來機(jī)會點(diǎn)與威力點(diǎn)的分析
未來的機(jī)會往往來自知已知彼后的自省,只要能夠加強(qiáng)現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)并知錯(cuò)能改,必能開發(fā)更多的消費(fèi)群,但大部分的企業(yè),即使知道自己訂錯(cuò)了策略,卻沒有勇氣去改善,如此即使未來的機(jī)會點(diǎn)十分明顯地?cái)[在眼前,也未必能掌握得住。
叁、數(shù)據(jù)分析
零售業(yè)是立地產(chǎn)業(yè),故必須做些仔細(xì)的數(shù)據(jù)分析,才能真正抓住市場,以常情而言,超市所須進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目如下:
一、市場占有率:來客地區(qū)、來客數(shù)的分析 根據(jù)每一季作出訪問圖,描繪商圈性能,并記錄每里行政區(qū)的來客數(shù)與戶數(shù)。
二、部門別銷售量的分析 以產(chǎn)品別,如水產(chǎn)、畜產(chǎn)、果菜、日配、一般食品、糖果餅干、日用品、煙酒類、衣料、書籍等產(chǎn)品別的銷售量(一般均以金額為計(jì)算單位)分析,水產(chǎn)、果菜、畜產(chǎn)受價(jià)格波動影響,故須特別以數(shù)量來分析
三、分類別的分析 部門分析雖可看出銷售量的差異,但找不出銷售量降低的真正原因,故有時(shí)須將部門別予以細(xì)分,進(jìn)行小分類的分析,以詳細(xì)掌握分類用途的營業(yè)消長;此外,使用POS系統(tǒng)來進(jìn)行管理,也可查覺單品消長情況,以利于判斷。
四、利益分析 可透過部門別、分類別、值入率、毛利率的掌握,來管理營業(yè)消長,達(dá)到利益分析的目的。
五、損耗分析 毛利率、值入率間的差異即稱之為損耗,一般損耗包括變價(jià)促銷,廢品損耗,及不明的損耗等,這些項(xiàng)目均須予以列明才能找出真正的損耗原因。 六、生產(chǎn)力的分析 人員使用效率的分析,即為生產(chǎn)力的分析,人事費(fèi)用占超市的經(jīng)費(fèi)的30-50%,故對用人的效率應(yīng)予特別注意,經(jīng)營者可從下列3點(diǎn)得知員工生產(chǎn)力的高低:第一是每人的營業(yè)額,第二是每人的生產(chǎn)性,又稱勞動生產(chǎn)性,即每人每年為公司所創(chuàng)造的利益。第三勞動分配率,即公司人力費(fèi)用占毛利益的比率
七、賣場效率的分析 每平賣場所銷售的金額,稱為平房效,是評估經(jīng)營效率的重要指標(biāo)之一。
八、商品效率的分析 商品的銷售額與期中平均庫存的比率,稱為商品回轉(zhuǎn)率,是評估商品銷售狀況的重要指標(biāo)之一,若商品回轉(zhuǎn)率乘以商品毛利率,其所得即稱為交*比率,這也是商品貢獻(xiàn)度的分析方法之一。
九、成本、費(fèi)用的分析 零售業(yè)者的四大成本包括人力成本,租金成本、折價(jià)費(fèi)用,與水電費(fèi)用等,除一般費(fèi)用的分析以外,對于四大費(fèi)用更應(yīng)詳加規(guī)劃,才可達(dá)到節(jié)流的目的
十、產(chǎn)品成本的分析 零售業(yè)者的主要成本約百分之八十來自商品的進(jìn)貨成本,故降低進(jìn)貨成本為成立超市的基本生存立基,但業(yè)者若想降低采購進(jìn)貨成本,就必須進(jìn)行產(chǎn)品成本分析。
十一、促銷效果的檢討 超市每年舉辦的促銷活動舉不勝舉,業(yè)者若想累織經(jīng)驗(yàn),就須針對以往進(jìn)行過的促銷活動進(jìn)行效果檢討,再按模式進(jìn)行修正,如此才可真正達(dá)到促銷效果
十二、存貨分析 存貨會影響公司資金的周轉(zhuǎn)及商品的鮮度、搬運(yùn)作業(yè)的效率等,故必須對存貨作詳盡的分析,以找出降低存貨的方法。
十三、組織活動力的分析 對于無法達(dá)成目標(biāo)的組織,必須進(jìn)行輔導(dǎo),或予調(diào)整及輪調(diào),以保持組織的活動力。
十四、損益平衡點(diǎn)的分析 找出利潤來源,并盡量節(jié)約開銷,降低固定成本以達(dá)損益平衡點(diǎn)
待續(xù)……
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營業(yè)目標(biāo)與行動計(jì)劃(二) |
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